好的增长战略，就要借面体之势发点线之力，让自己的小船漂于江河，顺流而东，“直挂云帆济沧海”。
年“增长”成了商业热门词汇。“流量增长”“用户增长”“销售增长”“利润增长”，人人都在说增长，但最终都把矛头指向了两点：品牌和流量。
一派认为增长焦虑源于品牌老化，品牌需要重新定位，产品和传播要年轻、新潮。但是大多数企业分不清产品和品牌，“操着品牌老化的心，去干防止产品老化的事”。
比如有营销专家声称卫龙改掉以前肮脏简陋的包装，换上高档零食的外衣，刷新了品牌形象。
其实，这只是“外形重新包装”，相当于马车公司把毛驴换成了骏马。与其说是品牌年轻化，不如说是产品升级，毕竟以前的产品目不忍视。
另一派认为增长焦虑源于流量红利消失，企业需要布局私域流量。但是大多数企业看不懂流量思维。流量红利能让品牌起飞，却不能让品牌长出翅膀。
在互联网早年，我们看到不少新品牌借助互联网流量红利风生水起。但是这几年传统大品牌开始入局，品牌资产的力量借助互联网成倍放大。那些原本只会在流量平台跑马圈地的流量玩家，何止九死一生！
年双11各品类销量榜单显示，销量领先的几乎都是不依赖流量红利而自带流量的传统大品牌。
问题界定不清，往往是增长的第一杀手。
1.增长动力的点线面体
在互联网红利滋养的前几年，营销界最喜欢谈论“营业额＝流量×转化率×客单价”。
营销就是三件事：
流量：向BAT、KOL买流量；转化率：用各种链路模型计算转化效果；客单价：只要有流量，这都不叫事儿。从年流量红利跌破警戒线后，营销界开始谈论“靠运气赚的钱，凭实力亏掉”。
以前抓住流量红利的侥幸心理，恰恰成了今天大多数企业的增长难题。
有一天你在电梯里做着俯卧撑到达了楼顶，于是对别人说你到达楼顶是因为做俯卧撑，可是你却忽视了电梯的功劳。
其实，增长是点、线、面、体的系统结果。点上的努力（俯卧撑或流量方法论），如果失去面上的支持（电梯或流量红利），增长就会举步维艰。
业务增长存在像点、线、面、体一样的4层动力：品牌、产品、品类、需求。Grant认为一切增长问题都源于是否处理好了这4层动力的结构关系。
增长动力金字塔（GrowthDriversPyramid）:
品牌Brand（点）产品Product（线）品类Category（面）需求Demand（体）
2.需求（体）：越是基本盘，越是看不见
你在奶茶店门前排过队吗？据调查，76%的顾客愿意忍受20分钟以上的排队时间。
其实，排队的不只有顾客，还有源源不断的、想要加入奶茶行业的创业者。
年底，全国现制茶饮门店数达到41万家，一年内增长74%。奶茶行业，何止“红海”，名副其实的“黑海”，一跤跌进去，自己都看不清在哪。
为什么现在奶茶行业这么流行，满大街都是奶茶妹妹？
毋庸置疑，钱。鲜果制作奶茶利润高达70%，珍珠奶茶利润高达90%。奶茶行业成了万众瞩目的暴利行业。
据36氪发布的《新式茶饮消费白皮书》，中国茶饮市场规模是咖啡的2倍，其中新式茶饮的市场规模大约亿。但是光明前景之下，奶茶行业却哀鸿遍野。
仅年吊销、注销的奶茶企业累计家，经营异常的奶茶企业高达2.18万家。
转过头来，再看看那些不时髦的行业和企业是什么样吧。
中国榨菜行业市场规模只有区区60亿。乌江涪陵的市场份额目前约占35%，市值却高达亿，而奶茶行业估值最高的喜茶也只不过90亿。
为什么奶茶行业千*万马，竟然不如一家榨菜企业赚钱？
要想明白这个问题，你需要先了解企业为什么增长。企业增长围绕着价值展开，一种是价值攫取，一种是价值创造。
价值攫取型增长是在存量内依靠竞争和模仿赚取收益。比如喜茶网红概念崛起，一大批追随者竞相模仿，随后奶茶大*又开始比拼KOC、种草、私域流量。这种增长本质上只是企业与企业之间的营销肉搏，零和博弈，消费者没有获得额外的新的需求满足。
这时企业的增长，主要取决于需求规模，需求规模决定了市场能养活多少家企业。
2个人抢1袋榨菜，乌江涪陵稳赢；而个人抢1杯奶茶，就会饿殍偏野。即便奈雪の茶、喜茶这样的大象暂时领先，也需要资本持续输血来维持局面，不然随时可能被后面成千上万的蚂蚁踩死。
本以为做奶茶能够躺赢，结果连跪倒的位置都没有。化用雷*的话来说：猪太多，台风不够用。
这几年人们谈论增长的“天花板”，比如线上线下渠道互相倾轧、广告媒介分散、流量红利消失、用户时间和注意力短缺，其实都是由于钻进了价值攫取的隧道，最终找不到出口，只好为隧道里有限的空气和食物互相殴打。
其实，越是竞争激烈的地方，价值创造型增长越重要。
多年前，美国西部大量金矿被发现，随后，职员罢工，水手弃船，士兵离营，连传教士也丢掉了圣经，人民群众全都变成了淘金者。
但是李维·斯特劳斯没有加入，反而转向为淘金者制作结实耐用的淘金防护装——牛仔裤。从此，世界知名品牌Levi’s诞生了。
相反，那些淘金者的名字，我们似乎一个也没记住。
价值创造型增长就是避开现存需求的争夺，依靠洞察和创新，发掘潜在的需求机会。年前如此，今天亦如此。
所有价值攫取型增长，都在极力说服消费者购买更多产品，却很少站在消费者的角度考虑，他们真正需要的是什么，拥有这么多冗余的产品怎么办。
面对这样的窘境，宜家找到了价值创造的机会：帮助顾客规划和整理家居环境。
年宜家推出了“让梦想超越空间”的品牌活动。宜家的专业团队为顾客提供建议，帮助改善“蜗居”空间，并且号召顾客分享优化家庭空间的窍门。
随着顾客家庭空间的提升改造，原本拥挤混乱的“蜗居”变得宽敞、明亮，原本没有家具需求的顾客，忽然意识到自己还可以配备更合适的新家具。
相比之下，价值攫取型家具企业，只能根据同行动态或市场调研机构的报告来判断需求规模，但是同行和市场调研机构只会告诉你：消费者房子太小，家具太多，没有额外需求。
为什么价值创造型企业在看似没有需求的地方，创造了竞争者看不到、但消费者很认可的价值？
两者的区别就在于价值攫取型企业只看到了需求，而价值创造型企业看到了需要。
需求是消费者产生缺乏感后，想要通过购买能力获取目标物的意愿。比如你工作得口干舌燥，想要花20块钱，喝杯冰镇水果奶茶清爽一下。
这种情况下，缺乏感（口干舌燥）就是需要，而目标物（冰镇水果奶茶）就是欲望。当你拥有购买能力（20块钱和购买时间）时，需求才会形成。
需求＝需要＋欲望＋购买力
需求是容易发现和衡量的，我们观察消费者花了多少钱，买了什么东西，就知道需求是什么。然后，我们提供类似的产品，制定类似的价格，精明的企业还会加上些特色，比如聘请网红当托来排队，和杜蕾斯搞个跨界联名，拉个